卓越绩效管理模式是一个涉及组织的领导系统、战略、市场、资源、过程管理以及绩效测量等全面的管理模式，如此一个庞大的管理模式如果需要真正导入到企业的具体工作中去，需要坚韧的耐力和勇于担当的魄力。
但是，高层领导的一些决策和做法也会导致卓越绩效管理模式建设的失败，为什么呢？这里主要讲两点：
一、欲速则不达
在当前整体经济形势下滑、市场竞争更加激烈的背景下，企业高层对变革的效率提出了更高的要求，有些要求开始逐渐偏离理性思考，而违背客观规律。例如，我们给出的规划是3年，企业希望压缩到2年，甚至1年，但是1年的时间要想在一个大中型企业建立起一种“以评价促改进，以改进促提升”的新型“评价+管理”模式，显然是不现实的，毕竟改进活动是需要时间的，而且改进的质量非常重要，更重要的是卓越绩效活动的开展会涉及到公司的各个部门，要想又快又好又能够得到大家的通力配合，显然有些一厢情愿，所以高层急躁的心态，是导致卓越绩效管理模式失败的第一大主因。
二、貌似充分授权，实则独身世外
卓越绩效管理模式建设的起步阶段，通常是公司高层推动，各个部门执行。这个时候即使有某些部门抵触，高层出面也会很快解决。但是，如果高层领导仅仅是推动者，而非切身参与卓越绩效的具体活动，那么到了深入实施阶段，问题就会出现了：由于项目起步阶段时，企业内部接触卓越绩效最多的是高层，因此高层提出的方向和目标要比部门负责人更加清晰，而且很容易被认可。但随着卓越绩效深入实施，中层开始对其有了认识，并且开始在工作中具体运用，此时由于高层未亲自参与活动，如果依然提出表面化的观点和指示，有些理解就会有些偏颇，与公司实际有时也会出现不一致，那么就会给部门负责人一种感觉：公司会不会又是走形式？一旦产生了这种疑问，显然将对项目的实施带来负面影响。
另外如果高层只是定期听汇报，来了解各个部门的反应以及公司的实际变化，具体的工作往往落在某一个部门头上，而该部门负责人显然很难调动其他高层参与，这样就形成公司高层集体不参与卓越绩效的现象，最后变成了部门负责人想开展改进工作，而由于其主管高层未参与其中，对该工作的重要程度认识不清，甚至认为太折腾，而部门负责人无法调动相应资源，使“改进促提升”的效果大打折扣。因此，高层亲自参与卓越绩效活动非常重要，而不能仅仅作为救火队员，当项目存在困难时临时救援，而应在项目的关键节点时主动参与、主动学习，促进改进项目取得实效，真正落实“通过有效的过程管理，实现卓越的结果”的卓越绩效基本理念。
想学习更多系统实战的经营管理方法？博商，中国民营企业自己的商学院，10年来始终专注于为成长型企业提供管理整体解决方案，整合全球教育名师+一线实战管理师资，通过“4大课堂”实现课堂与企业的无缝对接，并成立博商同学会缔造终身免费学习交流平台。博商以优质的课程和服务，已帮助387家企业成为行业隐形冠军，并成为中国民企总裁教育第一股、“最受欢迎培训机构”。